12亿美元收购必胜客中国所有权：外资餐饮品牌集体“减重”，本土操盘手成新主角

撰文 | 张宇

编辑 | 杨博丞

题图 | 豆包AI

又一国际餐饮巨头选择将中国市场的主导权交予本土力量——这不再是个案，而是一场系统性战略转向。

6月16日，百胜中国宣布以12亿美元现金完成对必胜客品牌在中国大陆的完整所有权收购。交易完成后，百胜中国将从特许经营商升级为品牌所有者，彻底终止向百胜餐饮集团支付每年近5亿元的特许使用费，全面掌握产品开发、门店拓展、营销策略与数字化运营等核心决策权。

这一动作并非孤例。6月2日，美国通用磨坊将哈根达斯中国大陆门店及礼品业务的品牌授权移交至由新茶饮品牌柠季牵头的投资者集团；同月，瑞典燕麦奶品牌Oatly大中华区管理团队正就收购本地业务展开实质性谈判，拟实现完全本土控股运营。

回溯近年趋势：肯德基通过春华资本与蚂蚁金服加持实现深度本土化；麦当劳中国由中信联合体控股并更名“金拱门”；星巴克将中国业务六成股权出让予博裕资本；汉堡王中国则交由CPE源峰控股——外资餐饮品牌正以多元路径，将中国市场控制权逐步移交本土操盘手。

01、三种“交权”模式：买断、合资、授权

当前外资餐饮品牌在华控权转移已形成三大典型路径：

其一为品牌所有权全盘收购。百胜中国收购必胜客中国大陆全部权益即属此类。过去，百胜中国需按系统销售额比例持续缴纳特许费（2024年4.78亿元，2025年4.94亿元），且重大策略须获美方审批。如今，其可自主制定2028年门店破6000家、2029年经营利润翻倍的战略目标。

其二为合资出让控股权。星巴克中国与博裕资本成立合资公司，后者持股最高达60%；汉堡王中国由CPE源峰控股约83%，RBI集团保留17%并授予20年独家开发权。外资方保留全球知识产权，持续收取授权收益。

其三为长期特许经营权出让。哈根达斯未发生股权变更，仅将中国大陆门店运营权授权予投资者集团，实现“轻资产、重品牌”的运营分离——通用磨坊由此剥离重资产负担，专注全球品牌管理与供应链支持。

无论路径如何，本质一致：外资品牌正通过结构性“减重”，将运营责任与市场风险让渡给更懂中国消费节奏与区域差异的本土伙伴。

02、“减重”的深层动因：响应速度、本土适配与ROI压力

跨国决策迟滞与中国市场迭代加速之间的矛盾日益尖锐。本土品牌可按周迭代新品、动态调价、即时捕捉热点；而外资体系内，一次产品升级或营销方案往往需3–6个月跨国审批——待落地时，消费窗口早已关闭。

更关键的是，标准化曾是其护城河，如今却成创新枷锁。全球统一的食材标准、视觉规范与服务流程，在口味多元、场景碎片、需求分层的中国市场日渐力不从心。老北京鸡肉卷、皮蛋瘦肉粥、小笼包等成功本土化产品，无一不是脱离总部框架后的自主突破。

叠加租金、人力与原料成本持续攀升，重资产直营模式的投入产出比持续承压。出售股权或授权运营，既释放现金流、降低风险敞口，又可借力本土伙伴的渠道下沉能力与供应链整合效率——2016年百胜中国分拆后，肯德基门店从5000家增至2025年的近1.3万家，本土采购率超95%，印证了“轻总部、重本地”的可行性。

03、本土操盘手不是万能解药，而是新考卷

交权只是起点，而非终点。麦当劳与肯德基的成功，验证了本土团队在决策提效与低线扩张上的显著优势；但哈根达斯门店数从2019年557家萎缩至2026年262家，即便更换运营主体，也难逆转高端冰淇淋在平价替代品冲击下的增长困局。同样，CPE源峰为汉堡王中国设定2035年4000店目标，但其前一轮“三年千店”计划已告失败。

控制权移交，本质是把一道复杂考题交给新答卷人——能否持续输出符合中国消费者心智的产品力？能否构建敏捷响应、柔性供给的供应链体系？能否在激烈内卷中守住品牌溢价与盈利底线？这些，远比股权变更更具决定性。

百胜中国12亿美元的出手，表面是资产交易，实则是治理结构的深度重构。外资餐饮品牌退出“前台操盘”，并不意味着撤退，而是以更理性的方式扎根中国——守住品牌内核，交付市场执行，让专业的人做专业的事。这场静水深流的变革，标志着中国餐饮市场正式迈入“全球品牌+本土引擎”的新纪元。