陈祉希掌舵下的万达电影：从主控霸主到“超级娱乐空间”战略转型
作者 / 西贝偏北
编辑 / 朱 婷
运营 / 狮子座
距离2026年春节档仅剩半月，已定档的头部影片宣发节奏全面提速。春节档前瞻：沈腾吴京大战千玺朱一龙
细察六部重点影片背后的投资结构，可见清晰的策略分化：韩寒亭东电影联合博纳、猫眼、大麦娱乐主控《飞驰人生3》，依托成熟IP与顶流阵容冲击票房榜首；大麦娱乐则以题材差异化突围，主投《惊蛰无声》《镖人：风起大漠》，延续《抓娃娃》《捕风追影》的创作脉络；华强方特、中影（东阳）、峨眉电影集团各自聚焦优势赛道，折射出理性务实的档期博弈逻辑。
最具标志性变化在于万达电影的缺席——六部春节档主力影片均无其主投主控身影，与其过往“档期定调者”的强势姿态形成鲜明对比。曾凭借“地产+院线”双轮驱动实现内容与渠道双重垄断的万达，过去惯于以主控身份押注《维和防暴队》《唐探》《误杀》等系列大片，既保口碑又夺票房。而今，它选择以联合出品身份低调参与，并深度释放院线渠道势能，转向“联合出品+渠道赋能”的稳健路径——这正是陈祉希执掌后确立的战略转向。
回望万达电影沉浮史，恰是中国影院产业发展的缩影。早年借政策红利与资本胆识跃居龙头，后因高杠杆扩张、疫情冲击及行业周期调整陷入低谷；2023年儒意控股完成股权交割，实际控制权移交柯利明；2024年陈祉希出任董事长兼总裁，推动降本增效，助力公司于2025年成功扭亏，全年票房达76.78亿元，市场份额连续17年稳居第一。
从巅峰到蛰伏再至回升，万达的每一步转折都与时代共振。本期SmartHey带您深入解析：这家中国院线巨头如何重构生存逻辑？陈祉希的“三把火”，又为行业提供了哪些新解法？
一、万达电影：中国院线进化的全息镜像
谈及中国连锁影院崛起，绕不开2006年王健林那句掷地有声的判断——“电影是无天花板产业”。早在2003年布局之初，他的目标就直指“中国第一、世界第一”：唯有占据头部地位，才能以品牌势能撬动更多可能性。
2004–2010年，中国电影尚处市场化萌芽期：影院多由老旧剧院或录像厅改造，标准缺失、体验粗放。此时，王健林以“地产+影院”模式破局入场，堪称行业标准化进程的奠基者。
2004年，万达携手华纳兄弟成立华纳万达国际影院，并斥资1.2亿元建成天津、南宁等首批五家旗舰影城，率先树立行业标杆。但受2005年底外资监管政策调整及经营理念分歧影响，双方合作于当年12月终止，“WB”标识悄然替换为“WD”，万达全面接管运营。
2006年6月，合作彻底终结——这一节点成为万达自有品牌时代的真正起点。此后依托商业地产资源加速扩张，不仅自身规模跃升，更实质性推动中国院线走向规范化、规模化。
2007年，东莞万达引入亚洲商业化最大IMAX银幕，定义“观影体验天花板”；至2009年，已拥有50家影城、400块银幕，15%市场份额稳坐行业第一。
彼时的万达，正是中国电影黄金起步期的真实写照——敢闯敢试、步履不停，在野蛮生长中与产业彼此成就。
2011–2019年被称为中国电影“黄金八年”：年度票房从百亿级飙升至近650亿元，工业化初具雏形，观影行为日益常态化。
这八年，也是万达电影最耀眼的八年。王健林的全产业链野心全面落地：2012年豪掷26亿美元收购AMC院线，一举成为全球银幕数最多的院线运营商，首次将中国品牌推上世界舞台；国内市场同步推进“双向扩张”——既深耕一二线核心商圈，也加速下沉三四线空白市场，年均净增近80家影城。
2014年银幕突破1300块，观影人次与票房连续五年全国第一；2016年银幕超4000块，全年票房逾60亿元，市占率稳定在14%以上；2019年达巅峰：银幕超6000块，总票房98.6亿元，单银幕产出高出行业均值30%，甚至提出冲击40%以上市场份额的雄心目标。
这份辉煌，离不开“渠道+内容”的双轮驱动。2016年主控《魔兽》斩获14.7亿元票房，点燃游戏IP改编热潮；同年以35亿美元收购传奇影业，加速全球化内容布局；后续深度绑定陈思诚，《唐探2》《唐探3》分别揽获33.97亿、45.23亿票房；《误杀》系列双双破10亿；《战狼2》《哪吒之魔童降世》等现象级作品亦均有万达深度参与。
然而高速扩张亦埋下隐患：海外并购溢价过高、地产资金链承压、内容端盲目铺摊……这些风险，恰如中国电影高速增长期中“重数量、轻质量”的结构性隐忧。
2020年疫情突袭，行业一夜入冬。万达全国影城停业长达178天，单银幕产出从92万元骤降至30万元；2021年启动AMC资产优化；2022年净亏损19.23亿元，2024年仍亏损9.4亿元，单票平均亏损4元。昔日“院线霸主”，一度陷入被动“看天吃饭”局面。
此时的万达，再度成为中国电影疫情后艰难复苏的典型样本：高固定成本、爆款断档、观众流失、管理层更迭频繁、战略执行脱节……曾经引以为傲的全产业链护城河，被现实持续消解。
而这一切，正发生在陈祉希接棒之前。她面对的，是一个亟待重建信任、重拾动能的“内忧外患”之局。
二、陈祉希的“三把火”：重构万达的生存逻辑
要理解陈祉希的变革逻辑，需先直面核心症结：观众不爱来电影院了。
片荒、票价高、内容同质化，叠加游戏与短视频分流，导致观影意愿持续走低。陈祉希上任时，万达控股权刚由儒意控股取得，作为连接“儒意系”与“万达系”的关键人物，她的使命明确而紧迫：重建观众信任，重燃影院活力。
2024年1月，陈祉希正式出任万达电影董事长兼总裁。此前，她已是影视圈公认的“金牌操盘手”——《泰囧》《唐人街探案》《你好，李焕英》等爆款皆出自其手，亦为儒意控股执行董事。这位被称作“百亿票房背后的女人”，最擅长在混沌中寻找确定性。
如果说王健林信奉“规模即王道”，以魄力匹配行业的野蛮生长；那么陈祉希则坚守“稳得住、打得准”——她口中的“冒险”，实则是“八成胜率+风险可控”的精密计算：“我的风控逻辑，非常严谨。”
上任伊始，她便以“三把火”精准切入万达积弊：
第一把火：精简组织架构，激活一线响应力。将原有“总部—南北区—30区域—影城”四级体系压缩为“总部—10大区域—影城”三级，指令传递周期缩短50%；推行“垂管一线”，将商品集采、营销排片等核心权限收归总部统筹。成效立现：2025年春节档，万达院线票房同比提升22%，效率瓶颈初步缓解。
但改革亦伴生新挑战：总部审批压力激增（日均审批数百单）；KPI考核取代人文管理灰度，部分福利取消；区域与总部因指标冲突导致协同不畅，排片等实操环节偶有梗阻。
第二把火：打通“内容—渠道—用户”闭环，让好片适配好银幕。陈祉希直言：“我们拥有8万多块银幕，如何让内容产出与银幕规模高效匹配，已成为产业核心课题。”
她构建“投资—发行—排片—反馈”全链路机制，坚持“能盈利、有口碑”的内容准则。主投《三大队》《热烈》均实现稳健回报。但短期难解根本矛盾：2024年全国票房回落至425.02亿元（相当于十年前水平），万达单票亏损3.79元；2025年春节档《哪吒2》爆火，则单票毛利跃升至2.28元——票房不确定性仍是悬顶之剑。
面对观众流失，她不止于“守”，更主动“造血”：推出“菁叹号”厂牌，启动“跃幕计划”“菁叹计划”扶持新人导演；延续与贾玲等资深创作者的合作，打磨《转念花开》等潜力项目；同时前瞻性布局优质剧集，《追风者》《我的阿勒泰》等拓宽审美边界，强化对年轻用户的吸引力。
第三把火：打造“超级娱乐空间”，创造“非观影来影院”的新理由。陈祉希提出“1+2+5”战略：以1个超级娱乐空间为核心，拓展国内、国际2大市场，深耕院线、影视剧集、战略投资、潮玩、游戏5大板块。
从基础场景切入：针对Z世代健康需求，将新鲜椰子水引入影城核心区，打造“好运椰”自有品牌；推出零食品牌“三口小时光”与“H2O TALKS”，实现线上线下全渠道覆盖，并借HOYTS院线出海澳大利亚。
在潮玩与二次元领域，她选择“投资+加盟”模式替代高授权费路径，与52TOYS深度合作，使潮玩成为连接影迷与亚文化的桥梁；更规划将影城升级为二次元“换谷子”、线下聚会、主题拍照专属空间，并探索与《原神》等头部IP的影游联动。“我们有信心，将万达打造成超级品牌与超级IP的孵化基地。”
不过，新业务尚处培育期：非票收入占比虽较疫情前提升6个百分点，但近两年稳定在22%左右，未见显著跃升。传统业务仍高度依赖人流，而影游融合、二次元空间运营等新路径尚未形成稳定习惯与商业闭环，与大众观影需求的兼容性仍待验证。
但陈祉希的深层意图清晰可见：让万达电影变得更灵活、更懂观众、更具抗周期韧性。例如她提出的“拼好片”模式——片下映后，影迷可自主组团预约放映。虽存挤压小众影片排片等争议，却为行业提供重要启示：唯有真正读懂并回应观众“不愿来、不想来”的痛点，影院才能重获生机。
三、从掌舵人到KOL：女性力量重塑影视话语权
万达电影的战略转向，深度嵌套于柯利明与儒意控股的整体资本图谱之中。作为兼具金融背景与影视实战经验的操盘者，柯利明曾主导《琅琊榜》《致青春》等标杆项目；2023年底完成控股后，他果断启用长期搭档、深谙内容市场的陈祉希，构建“资本掌舵 + 内容落地”的黄金组合，为转型筑牢组织根基。
图注：2025年6月，万达黄标正式切换为儒意黑标
如今，陈祉希已成为继王健林之后，万达体系内首位具备显著KOL势能的董事。董事KOL化，本质是以个人公信力为品牌背书，降低传播成本、强化用户情感联结、提升决策穿透力。
男性董事KOL化已有成熟范式：马云以格局叙事构建阿里生态认知，雷军以技术人格绑定小米用户。而女性董事的商业化破局，正成为新趋势：杨天真以经纪人身份跨界内容消费，陈祉希则以“金牌制片人 + 上市公司掌舵人”双重身份，树立影视领域专业型女性领导者的标杆。
她的KOL之路，根植于扎实履历与清醒定位：中戏表演系出身，因不满演员被动性主动转型制片人，核心诉求始终是“成为整合与选择资源的一方”；即便屡获演员邀约，也坚定以制片身份全程护航创作，用专业保障项目落地。
《泰囧》《唐探》《李焕英》等爆款，印证其类型判断与市场化能力；频繁亮相综艺与行业论坛，则持续强化“懂内容、懂市场”的专业标签，为其执掌万达奠定坚实信任基础。
她的表达体系高度分层：在上海国际电影节等专业场合，聚焦“内容与银幕平衡”“类型片工业化”“人才供给”等命题，观点系统、视野宏观；在小红书等社交平台，则以52TOYS探店、管培生面试等轻量化内容，将企业战略转化为可感可知的日常场景，保持专业底色而不失温度。
柔中带韧、言之有物、拒绝煽情——这种高亲和力的专业者形象，与精干果决的公众印象形成张力，更显真实可信。
尤为关键的是，陈祉希的KOL化，是女性力量在影视权力结构中的一次主动破壁。她不仅以专业话语权巩固决策权威，更积极推动女性视角题材开发，尝试以资源整合打破创作者与题材的性别壁垒。
当女董事以KOL姿态走进公众视野，其意义早已超越企业传播创新本身——它为中国影视产业的权力结构演进、生态多元性拓展，打开了一条充满希望的新路径。