联想迈入AI原生组织深水区：硅基员工成业务骨干，人机协同重构生产关系
SmartHey7月29日消息，由生成式AI引爆的人工智能浪潮，正以远超预期的速度重塑千行百业。企业面临的早已不是“要不要用AI”的选择题，而是如何更快、更深地将AI融入组织肌理——从流程到人才，从决策机制到权力结构。
然而，不少企业在AI落地中遭遇“水土不服”：工具采购繁多、POC（概念验证）层出不穷，却难在核心业务场景见效——员工不愿用、不敢用，或用不出实效。
究其根本，AI不仅是生产力工具的升级，更是一场生产关系的深刻重构，涉及分工逻辑、人才标准、决策流程乃至组织权力结构的系统性重定义。
这种“生产关系先行”的战略思维，在联想集团（以下简称“联想”）身上体现得尤为清晰。
6月末的一组数据印证了联想AI战略的实质性进展：乐享企业超级智能体4.0上线后，平台月活跃用户突破700万，日均交互请求超100万次，累计拉动销售额逾50亿元。如今，乐享已成为联想业务体系中稳定可靠、深度嵌入的“硅基骨干”。
当月28日举办的智汇沙龙上，来自联想战略、技术、人力等一线业务的多位负责人，直面AI驱动组织与业务变革的真实挑战——从顶层设计到技术瓶颈，再到消费者端的实际痛点。三个小时的深度对话，勾勒出一家传统硬件巨头向“AI原生组织”演进的完整实践路径。
01、不是“引入AI”，而是“重新定义人”
“超级个体是起点，超级团队是路径，AI原生组织则是终局。”
北京大学国家发展研究院管理创新实验室副主任朱丽指出：AI革命的节奏约为工业革命的十倍，作为生产关系载体的组织，将在2026年迎来一次集体重塑。
她将AI在组织中的演进划分为三个阶段：单点提效、人机角色调整、组织架构重塑。在朱丽看来，联想已实质性迈入第三阶段——AI不再游离于边缘，而是深度嵌入业务主价值链。
这一转变首先体现在分工逻辑的重构上。联想中国人力资源战略设计总监孙海宁提出清晰框架：硅基员工承担重复性、标准化、7×24小时运转的工作；碳基员工（人类）则聚焦复杂决策、战略设计与人文关怀。二者并非替代关系，而是能力互补、价值共生。
（北京大学国家发展研究院管理创新实验室副主任 朱丽）
这一理念已在联想人才实践中全面落地。
联想中国市场推广人力资源总监张书向媒体透露：过去一年，市场部AI专家岗位占招聘总量近40%；几乎所有岗位面试均纳入“AI思维”评估维度；同时专设应届生与职场新人AI专项招聘通道，旨在系统性吸纳“AI原住民”。
“过去我们衡量一个人，看的是个人产出；现在更关注他能调动多少AI资源，通过AI输入创造多少真实业务价值。”张书表示。从招聘、培训到晋升，联想正将“人机协作”从理念转化为一套可量化、可执行的制度体系。
（联想中国市场推广人力资源总监 张书）
谈及未来3–5年组织形态的变化，联想中国区战略负责人海明判断：“每位员工都将拥有专属硅基分身——在‘人手一个’基础上，AI还将被注入大量业务流程。一个真人将拥有多个AI工作搭档，这是必然趋势。”
他进一步拆解员工角色的四维重构：
- 分工之变：硅基专注重复性、标准化、7×24小时海量处理；碳基聚焦复杂决策、战略设计与情感沟通。“各美其美，美美与共。”
- 能力之变：联想HR已推出AID评测体系，覆盖提示词工程、任务分解等核心能力，强调善用工具而非被工具取代。
- 工具之变：办公“三件套”正从PPT/Word/Excel，转向Agent/Skill/Workflow三大AI原生范式。
- 理念之变：坚持“人文主义”底色，目标是赋能员工成为“超级个体”，而非用AI替代人。
在组织层面，联想自评已进入“人智共创”第三阶段：692个业务流程完成AI深度适配，去年中国区整体人效提升近20%。未来组织将呈现知识资产化、去中心化、岗位全能化与扁平化等新特征。
02、智能体协同、幻觉与准确率，这些“硬骨头”怎么啃？
分享中，联想多次强调：乐享4.0的定位已是“L3级硅基员工”，它不再仅限于问答或文案生成，而是深度嵌入咨询、导购、客户经营等执行环节，具备自主任务推进能力。
其底层支撑是联想自主研发的擎天5.0混合式AI底座。联想中国区智能化转型总监周铄重点解析了其中的“词元中枢（Token Hub）”——该模块直击企业AI应用的成本焦虑：通过模算一体架构、国产异构GPU适配、多模型聚合等技术，模型接入效率提升80%，私有化部署的Token成本最低压至0.5元/百万Token。
当调用AI的成本足够低，企业才敢于在长链路、高频次业务场景中规模化铺开。联想采取“场景先跑、底座反哺”策略：让乐享等先锋业务在实战中沉淀能力，再反向优化并回流至AI底座，形成高效闭环迭代。
（联想中国区智能化转型总监 周铄）
尽管底层能力持续突破，挑战仍客观存在。
首要难点在于智能体协同。
联想研究院AI实验室Agentic AI研发总监何明指出：企业级智能体与普通AI助手的落地难度“完全不在同一量级”。企业任务多为“长程任务”，链路更长、系统耦合更复杂、容错成本更高；而多智能体协同的难度，又比单智能体高出数个层级。
当被问及“为何多智能体协同如此艰难”时，何明坦言：从L3（部分自主）迈向L4（完全自主）的核心瓶颈，并非技术本身，而在于缺乏明确、可量化的反馈与评价标准。“没有反馈，智能体就无法进化。因此并非所有场景都适合完全自动化——人的介入不可或缺。”
但进展同样显著：联想在全球智能体权威评测中斩获GAIA榜单全球第一（91.36%）、Terminal Bench 2.0全球第二（84.5%），并将自研成果集成至企业级Agent Harness平台。何明预估，这套“人+AI”协同模式已助力联想AI研发提效超50%。
另一大挑战来自电商交易场景对数据准确性的极致要求。面向亿级C端用户，价格、库存、促销规则等关键字段容不得丝毫偏差，而大模型固有的“幻觉”风险可能直接引发业务损失。乐享架构如何确保精准理解每个用户需求？
联想中国区B2C销售体系技术交付总监潘雷给出的答案是“分而治之”：确定性信息（如库存、价格）由传统系统100%保障准确；大模型仅在非敏感环节（如推荐话术、服务响应）辅助介入，且必须经过多层校验。“有些地方可以借助大模型，但细节挑战依然突出。”潘雷强调，“准确率永远优先于‘智能感’。”
（联想中国区B2C销售体系技术交付总监 潘雷）
潘雷还提到，项目最大收获并非单一成果，而是一套被命名为“A和YS”的通用底座。“这套底座已具备快速技术复用能力，将成为我们未来AI演进的核心引擎。”这意味着，联想消费业务的AI化，已跨越单点试验阶段，正式步入平台化与底座化新纪元。
写在最后
当多数企业仍在探讨“AI到底能干什么”时，联想已将智能体大规模推向业务主战场。上一财年，乐享联合46个垂直场景智能体，助力联想中国区客户直营营业额同比增长33%，占整体营收超八成。这组数据标志着AI已从“炫技展示期”全面迈入“实干创效期”。
当然，前路仍有诸多细节需持续打磨。正如联想所秉持的理念：“碳基有碳基的长处，硅基有硅基的擅长。”联想正在验证的，不只是技术能力，更是一套可持续演进的“人+AI”共生组织新范式——这不是某个部门的局部实验，而是涵盖组织架构、人才体系、技术底座与业务场景的系统性重构。